Introducción
Cualquier persona tiene un estilo propio, le guste o no, a la hora de interaccionar con otros. Con las organizaciones pasa lo mismo: las personas que las integran tienen un estilo propio de relacionarse entre sí y con gente de fuera de la organización. Este «estilo organizativo» condiciona en gran medida el éxito de las interacciones y de la organización. Este hecho es especialmente evidente en áreas como las ventas, el servicio técnico o el servicio de atención al usuario.
El problema
La mayoría de las interacciones de las personas con compañeros de la misma organización o con personas externas, ya sean proveedores o clientes, no se pueden estandarizar como un procedimiento industrial o administrativo (alta de clientes o gestión de pedidos, por ejemplo).
Tradicionalmente, se ha dejado este tema en manos del «sentido común», a pesar de ser conscientes de que es el menos común de los sentidos.
Por este motivo, muchas organizaciones definen una serie de valores con la esperanza de que estos ayuden a crear su estilo propio. Transparencia, comunicación, mejora continua o trabajo en equipo, son respuestas habituales a la pregunta «¿cuáles son vuestros valores como organización?».
Desgraciadamente, no basta con elegir una serie de valores. Es necesario que las personas que integran la organización los hagan suyos. Pero, ¿cómo?
La propuesta
El resultado no es tan importante como el proceso. El diálogo en torno al que significan los valores para las personas y cuáles consideran que son los comportamientos asociados que los representan contribuye a que cada uno los haga suyos. Se trata de un proceso de compartir experiencias que, además de contribuir a definir el estilo propio de la organización, fomenta la cohesión y el sentimiento de pertenencia.
El ejemplo
Imaginemos que una empresa ha elegido la transparencia como uno de sus valores. Inmediatamente, surgen una serie de dudas: ¿transparencia respecto a la tramitación de las transacciones (no esconder la existencia de una oportunidad de negocio o el estado de una oferta de venta)? ¿Transparencia respecto a las relaciones interpersonales (no reprimir las emociones, decir lo que cada uno piensa en cada situación)?
En el caso de las transacciones, la solución puede estar en la definición detallada del proceso de gestión de oportunidades comerciales. El segundo caso podría abordarse a partir de la elaboración de un manual de comunicación interna, como explicaremos a otro post.
Por lo tanto, abrir el diálogo para definir lo que significan los valores y cuáles son los comportamientos asociados es una gran herramienta para definir el estilo de la organización y reflexionar sobre si es el adecuado para alcanzar los objetivos establecidos.