«Piensa globalmente, actúa localmente», el famoso eslogan normalmente relacionado con la defensa del medio ambiente, es aplicable a nuestras organizaciones.
A menudo me encuentro con organizaciones (pre)ocupadas en definir valores, propósitos y visiones compartidas pero que, paradójicamente, no han definido lo suficientemente bien cómo se deben coordinar los diferentes departamentos para ejecutar los procesos necesarios para satisfacer las peticiones/ pedidos de los clientes. Las consecuencias son siempre similares: falta de eficiencia (pedidos/ información/ tickets que van adelante y atrás como una pelota de ping pong), distanciamiento entre personas (malentendidos, buscar culpables) y clientes insatisfechos.
La definición de procesos es, citando a los maestros de matemáticas, una condición necesaria (aunque no suficiente) para el buen funcionamiento de las organizaciones.
Dicen que el demonio está en los detalles. A la hora de definir un proceso, ya sea operativo o de apoyo, no basta con identificar los pasos genéricos del proceso. Hay que responder preguntas concretas, entre otras: ¿qué indica que el proceso empieza? ¿Cuáles son las entradas del proceso? ¿Y las salidas? ¿Cómo sabremos que el proceso se ha acabado? ¿Hay escenarios alternativos al proceso habitual? ¿Cómo se gestionan? ¿Cómo se enterará la persona que debe dar el siguiente paso?
A veces me dicen que los procesos son «demasiado teóricos» y que, a menudo, los clientes piden cosas no previstas. Estoy de acuerdo con la segunda parte. En relación con la primera, recuerdo aquello de que no hay nada más práctico que una buena teoría.
La palabra «teoría» está relacionada con la palabra griega «theoros», espectador. Sólo podremos desarrollar una buena teoría del negocio, concepto clave para Peter Drucker, si nos paramos a observar qué pasa en nuestras organizaciones: ¿cuáles son los patrones de comportamiento? ¿En qué medida derivan de una falta de instrucciones claras sobre lo que debe hacer cada uno?
En un entorno cambiante como el actual resulta difícil aspirar a tenerlo todo absolutamente definido. Pero hay que saber qué hacer cuando no sabemos inmediatamente cuál es la respuesta a una situación.
En nuestra vida personal, en momentos de estrés, tratamos de respirar profundamente y tranquilizarnos lo suficiente como para identificar lo prioritario en un momento dado. ¿Nuestra organización respira y prioriza o corre aún más de lo habitual para solucionar problemas (derivados, a menudo, de problemas no resueltos anteriormente)?
La función de los managers es crear y proteger entornos donde se pueda tomar conciencia del cómo personas y equipos hacen uso de su energía: ¿se utiliza para crear valor o se dispersa por fugas diversas? En este sentido, se puede decir que su función es la de controlar la entropía del sistema.
Dicho de otra manera, la función de los managers es crear y proteger entornos donde las personas no sólo trabajen, sino tomen conciencia de cómo lo hacen, de las consecuencias de hacerlo así y de actuar para mejorar el clima laboral y los resultados de la empresa.
Compartir visiones, definir procesos.
Pensar globalmente, actuar localmente.